OverStortinget

Norge står i den mest alvorlige sikkerhetspolitiske situasjonen siden andre verdenskrig. Det er krig i Europa, forholdet mellom USA og Europa er endret, stormaktsrivaliseringen tiltar, og den teknologiske konkurransen skjerpes. I denne situasjonen er jeg glad for at et enstemmig Storting i 2024 sluttet seg til det historiske forsvarsløftet som inneværende langtidsplan representerer. Planen er en tydelig prioritering av trygghet i en usikker tid. Forsvarsløftet vil styrke Norges forsvarsevne betydelig de nærmeste årene. På fredag tok Stortinget videre beslutninger om nødvendige justeringer av Forsvarsløftet gjennom å beslutte økte rammer og nye prioriteringer. I tillegg fortsetter vi kontinuerlig vår omfattende militære støtte til Ukrainas forsvarskamp gjennom Nansen-programmet. Norge var i 2025 den største bidragsyteren målt som andel av BNP og per innbygger. Denne historiske satsingen på Forsvaret og vår støtte til Ukraina medfører at en vesentlig del av statsbudsjettet i dag og i årene framover vil benyttes i forsvarssektoren. Det er et stort ansvar som forutsetter tillit. Det forutsetter Stortingets tillit til at de pengene som er bevilget, blir forvaltet på en måte som gir mest mulig forsvarsevne. Det forutsetter samfunnets tillit til av vi gjør riktige investeringer, og at pengene ikke går tapt i korrupsjon eller ineffektive anskaffelser. Og det forutsetter befolkningens tillit til at vi bruker midlene på en måte som bidrar til et trygt Norge. For å opprettholde denne tilliten er vår styring og kontroll sentralt. Jeg er derfor glad for anledningen til å orientere Stortinget om hvordan vi jobber med styring og kontroll i forsvarssektoren, hvordan vi sikrer at de tildelte ressursene forvaltes forsvarlig og effektivt, og hvordan vi får mest mulig forsvarsevne ut av hver krone. Utenriks- og forsvarskomiteen understreker i Innst. 440 S at Stortinget trenger bedre informasjon om hvordan midlene i forsvarssektoren benyttes – dette for å kunne følge opp at Stortingets vedtak gjennomføres, og for å føre parlamentarisk kontroll. Jeg er enig i Stortingets behov og vil fortsette å jobbe for en tillitsfull dialog med Stortinget. Denne redegjørelsen er i så måte en løypemelding. Vi skal gi mer detaljert og etterprøvbar informasjon i kommende forslag til forsvarsbudsjett og i de årlige meldingene til Stortinget. Innledningsvis vil jeg understreke at de sakene som har kommet fram i media knyttet til økonomisk kriminalitet og habilitetsutfordringer, er noe jeg som ansvarlig statsråd tar på stort alvor. For å være helt tydelig: Vi har nulltoleranse for korrupsjon. Vi har nulltoleranse for lovbrudd. Og vi har nulltoleranse for økonomiske misligheter. Jeg vil redegjøre grundig for de konkrete sakene og hvordan vi håndterer dem, men først vil jeg kort beskrive hvordan vi har innrettet og styrer forsvarssektoren. Forsvarssektoren har de siste årene gjennomført en styringsreform som innebærer en rekke endringer. Formålet med disse endringene er å løse opp i styringsproblemer sektoren har slitt med over tid, og ruste sektoren til å gjennomføre det store Forsvarsløftet som vi nå er i gang med. Denne reformen følger opp de utfordringene Forsvarskommisjonen av 2021 påpekte i sin rapport, og som Riksrevisjonen i flere rapporter bakover i tid har påpekt. For å forstå hvorfor vi har gjort disse endringene, er det viktig å forstå hvor vi kom fra. I 2002 ble det besluttet å innføre en ny styringsmodell i forsvarssektoren, kalt Integrert strategisk ledelse. Modellen ble innført som et resultat av at forholdet mellom departementet og Forsvaret var preget av lav tillit, og at departementet ikke hadde tilstrekkelig styringskraft over Forsvaret. Denne styringsmodellen innebar at forsvarssjefen, som regjeringens og forsvarsministerens øverste militære rådgiver, ble integrert i Forsvarsdepartementet, samtidig som han er etatssjef for Forsvaret. Forsvarsdepartementet ble dermed mer operativt i styringen, spesielt for investeringsprosessene, langtidsplanleggingen og strukturutviklingen i sektoren. Praktiseringen av Integrert strategisk ledelse førte også til at forsvarssektoren fikk et annerledes styringsregime enn resten av statsforvaltningen. I andre sektorer ble det i samme periode delegert ansvar og myndighet til direktoratsnivået. I forsvarssektoren fikk vi i stedet et operativt departement, mens etaten Forsvaret fikk begrenset ansvar, myndighet og autonomi eller handlingsrom. Den særegne styringsmodellen i forsvarssektoren fungerte så lenge forsvarsstrukturen skulle reduseres. Men da den sikkerhetspolitiske situasjonen gradvis endret seg, det igjen ble behov for å ruste opp Forsvaret og tempoet måtte økes, kom flere problemer til overflaten. Forsvarskommisjonen av 2021 slo tydelig fast at forsvarssektoren stod overfor alvorlige styringsproblemer. I sin rapport understreket de at sektoren var preget av fragmentert organisering med uklare ansvarslinjer. Kommisjonen pekte på at sektoren for eksempel hadde store budsjettoverskridelser i flere prosjekter, at Forsvaret ikke klarte å realisere moderniserings- og effektiviseringsmål, og at innkjøpt materiell ikke alltid ble levert som ønsket eller til riktig tid. Oppsummert beskrev forsvarskommisjonen en sektor med manglende gjennomføringsevne. Forsvarskommisjonens problemforståelse ble i samme tidsperiode bekreftet av Riksrevisjonen i flere av dens undersøkelser. Den sikkerhetspolitiske situasjonen og satsingen på Forsvaret krever høyere gjennomføringsevne, økt effektivitet og raskere tilpasninger til endringer. Dette er grunnen til at vi – samtidig som vi gjennomfører et historisk forsvarsløft – også gjennomfører en styringsreform. For risikoen ved å fortsette som før er større enn risikoen ved å endre. Vi øker ikke gjennomføringsevnen ved å fortsette med fragmentert organisering og uklare ansvarslinjer. Jeg mener at styringsendringene som nå gjennomføres, er helt nødvendige for å sette oss i stand til å levere på langtidsplanens ambisjoner, både på kort og på lang sikt. Vi har fortsatt Integrert strategisk ledelse i forsvarssektoren. Men vi har endret praktiseringen, og i tråd med forsvarskommisjonens anbefalinger har vi tydeliggjort forsvarssjefens rolle, både i departementets prosesser og som etatssjef. Vi har ryddet opp i oppgavefordelingen mellom etatene i sektoren. Forsvaret har fått en tydeligere bestillerfunksjon i tråd med at det er Forsvarets behov som skal være styrende for hva som anskaffes og bygges. Forsvarsmateriell og Forsvarsbygg har blitt tjenesteleverandører til Forsvaret. Denne avklaringen av roller og ansvar legger til rette for bedre samhandling mellom etatene. Vi har også etablert en styringsmodell med et tydeligere skille mellom departementet og Forsvaret. Forsvarssjefen har nå et avklart ansvar for å styre og utvikle Forsvarets virksomhet på en helhetlig måte. Den nye praktiseringen av Integrert strategisk ledelse gir behov for en sterkere Forsvarsstab med økt evne til strategisk styring. Som vi beskrev i langtidsplanen, er vi derfor i ferd med å videreutvikle forsvarsstaben for å sette dem i stand til å håndtere både det økte ansvaret og de økte forsvarsbudsjettene. Dette er vi ikke i mål med, men vi blir stadig bedre og bygger fortløpende både kompetanse og styringsevne. Omstilling og endring er krevende, men jeg vil advare mot å tviholde på en modell som både forsvarskommisjonen og Riksrevisjonen har dokumentert at ikke virker. Forsvaret opererer til lands, til sjøs, i luften og i cyberdomenet hver dag. De er på vakt døgnet rundt hele året. Og hvis det trengs, skal de være i stand til å forsvare oss mot angrep, sammen med våre allierte. I sum utgjør dette Forsvarets operative evne. Den operative evnen er den beste målestokken på om pengene i forsvarsbudsjettet gir den effekten som Stortinget har forutsatt. Det er gjennom styringen vi sikrer at de pengene som bevilges, faktisk gir et bedre forsvar. Et viktig mål med reformen har derfor vært å kunne måle utviklingen i Forsvarets operative evne bedre og mer etterprøvbart. Før styrte departementet Forsvaret gjennom detaljerte føringer på antall flytimer, seilingsdøgn og øvingsdøgn. Vi har endret innretningen på styringen gjennom å sette mål som gir oss bedre informasjon om den reelle operative evnen. I styringsdialogen får vi derfor nå bedre informasjon om Forsvarets reelle operative evne. Dette inkluderer evnen til å være til stede i Norge og våre nærområder, evne til beredskap og utholdenheten til Forsvaret i krig. Vi mener denne endringen vil kunne gi Stortinget bedre informasjon om hvilken reell effekt de økte bevilgningene gir over tid. Forsvarskommisjonen pekte også på at den formidable satsingen på Forsvaret forutsetter bedre organisering og ledelse av sektoren. Forsvarsløftet forutsetter en kraftig forbedret gjennomføringsevne. Departementet gikk derfor strukturert gjennom hvordan sektoren planla, gjennomførte og styrte bl.a. anskaffelser, investeringer, vedlikehold, IKT, personell og kompetanse samt forskning og utvikling. Deretter ble roller tydeliggjort, prosesser forenklet og oppgaver og myndighet delegert til forsvarssjefen og de andre etatssjefene i sektoren der det var hensiktsmessig. Et eksempel er vedlikehold. Før styringsreformen var ansvaret for vedlikehold av materiell fordelt på mange aktører, og sektoren brukte unødvendig lang tid på planlagt vedlikehold. Forsvarskommisjonen framhevet at hovedvedlikehold av fregatter tok over fire ganger så lang tid som planlagt og kostet 52 pst. mer enn forutsatt. Slike eksempler var grunnen til at Forsvaret ble gitt et helhetlig ansvar for vedlikehold av materiell, med mål om å øke tilgjengeligheten på materiellet gjennom mer effektive prosesser. Ved å la operative sjefer i Forsvaret få økt innflytelse på vedlikeholdet av fly, skip og kjøretøy blir de også bedre tilpasset det operative behovet. Jeg har grunnleggende tro på at de beste beslutningene blir tatt av dem med best innsikt. Jeg skal gi to andre eksempler på tiltak vi har iverksatt i tråd med dette prinsip